現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說過：“企業(yè)家就是做兩件事，一是營銷,，二是削減成本,，其他都可以不做?！?企業(yè)降本增效是一個永恒的話題,。

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企業(yè)成本控制的理念，要做到“6要”

1.公司成本控制要有整體意識,，也就是說控制成本要關(guān)注戰(zhàn)略目標,、與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致。

彼得.德魯克還說過：“做對的事情比把事情做對更重要！”,，因為做對的事情代表了方向和目標的正確,。降本增效也是如此，必須與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標一致,。戰(zhàn)略目標如果需要企業(yè)支付成本,，那么這個成本就必須付出。如果為了節(jié)約成本而沒有達到戰(zhàn)略目標,，那么這個降本就沒有意義了。

2.要建立降本節(jié)約的企業(yè)文化,，領(lǐng)導(dǎo)支持,，全員參與，并且要深入人心,。

很多企業(yè)都在搞“降本增效”,，一開始彩旗招展，鑼鼓喧天,，目標定的很大,，大家也干勁十足。結(jié)果過了一段時間,，有的是幾個月,，有的是一年左右，大家積極性就降下來了,，最后降本也就不了了之,，變成了“運動型降本”。

所以降本不是一個人或者一個部門的事,，必須要全員參與,，尋找成本節(jié)約的機會。因為群眾的眼睛是雪亮的,，有些一線的員工非常清楚哪里可以進行成本節(jié)約,，所以一定要調(diào)動他們的積極性。

企業(yè)要制造降本增效的氛圍,，積極宣傳,，天天講降本增效，鼓勵全員參與,，群策群力,。并且要樹立典型，評比各種“成本節(jié)約明星”,！在員工大會公開表彰,，在海報，宣傳欄，視頻等公司媒體上宣傳,。

有了這種如火如荼氛圍,，企業(yè)還需要建立一套成本節(jié)約的建議收集體系，線下可以在食堂或者其他人員聚集的地方設(shè)立建議收集臺,，只要員工填寫成本節(jié)約建議卡,，就給發(fā)放小獎品。

線上可以做成收集APP, 每個員工只要有發(fā)現(xiàn)成本節(jié)約的機會,，隨時隨地就可以拿出手機來填寫成本節(jié)約的意見卡,，并提交。同時成立成本節(jié)約項目評估小組,，包括技術(shù),、工藝、運營,、財務(wù)等部門的同事,，專門負責(zé)評估收集到的這些成本節(jié)約的建議是否可行，是否值得去做,，如果可行并值得去做,，就會傳遞給相應(yīng)的部門，同時給意見人一個積極的反饋,。

如果項目實施成功,，那么根據(jù)貢獻一定要給予相應(yīng)的獎勵。公司要專門給成本節(jié)約建立一個獎勵池,，只要節(jié)約項目落地并且取得成效,，年底就給獎勵，這個非常重要,。這樣大家也非常有積極性提出自己的建議,，降本節(jié)約逐步地形成了企業(yè)文化的一部分。

3.降本要制定合理的降本績效考核指標,，并落實獎勵,，這是成功與否的關(guān)鍵。

在這里說三個常用的降本指標：

第一個是產(chǎn)品成本節(jié)約比率（按照不同的產(chǎn)品類型設(shè)定目標）,。比如說A產(chǎn)品年標準成本下降5%,，B產(chǎn)品成本年下降4%等等。

第二個是年節(jié)約金額,。比如說今年成本節(jié)約金額為1百萬美金,。這個比率或者金額下降的幅度，可以設(shè)定跟過去比,，跟預(yù)算比,，和行業(yè)比。

第三個降本指標特別重要叫采購杠桿率。

有的公司降本搞得轟轟烈烈,，但是通過降本沒有帶來利潤增加,，這其實是在“瞎折騰“。降本是手段還是目的呢,？降本是手段,，而增效才是目的。增效排在降本的前面,！

所以采購杠桿率,，這個指標就把降本和增效結(jié)合在一起考核。就是凈利潤/采購成本,，也就是說每節(jié)約1元采購成本能給企業(yè)帶來多大利潤,。

這個指標好處是什么？就是不單純的關(guān)注降本,，也關(guān)注增效。比如說如果增加成本200元,，但是可以提升專有技術(shù)水平,，滿足客戶需求，增加利潤率,。那么雖然增加了采購成本,，但是降本項目組還是有動力推動項目的發(fā)展。

如果單純考核成本的降低,，那么一旦增加采購成本,，在降本KPI驅(qū)動下，某些人可能會成為阻力,。所以采購杠桿率這個指標有效的平衡了降本和增效,。關(guān)于降本目標的設(shè)定，建議從行業(yè)價值鏈,、公司價值鏈,、運營作業(yè)鏈三個層面發(fā)掘成本節(jié)約的機會。

通過采購支出數(shù)據(jù)分析,，找到降本關(guān)鍵品類,、降本關(guān)鍵物料和影響成本的關(guān)鍵成本構(gòu)成點，采用原材料市場波動預(yù)測,、采購量的變化,、歷史價格趨勢、成本構(gòu)成分析等方法,，確定物料層級的降本目標,，然后進行匯總，從而得出供應(yīng)商降本目標和總體降本目標。

有了目標,，然后制定降本計劃,，確定責(zé)任人和每項工作的開始和完成時間，并且注重降本過程的跟進,，并根據(jù)原材料市場波動,、行業(yè)發(fā)展變化，通過一定時期內(nèi)加權(quán)分析,，進行降本目標的修正,。

4.在降本項目中，財務(wù)部要作為獨立的裁判員,，對降本進行評判,，同時要有正確的導(dǎo)向性。

說個案例,，其實也是和考核KPI設(shè)置有關(guān)系,。

一家供應(yīng)商的采購到廠價（landed cost）特別低，非常有競爭優(yōu)勢,，產(chǎn)品質(zhì)量合格,。但是有很長一段時間該供應(yīng)商的產(chǎn)品由于某種原因質(zhì)量嚴重下降，工廠不得不對這些物料進行二次加工,。

而單純考核采購到廠價這個KPI,，導(dǎo)致采購部沒有意愿，馬上調(diào)整到另外一家采購價格略高但質(zhì)量穩(wěn)定的供應(yīng)商,。財務(wù)部與降本委員會商議,，馬上將降本KPI調(diào)整為TOC,總擁有成本， 也就是后期的不良品二次加工的成本也加進去,。

加進去后,，這家供應(yīng)商的成本大增，影響了他們的KPI,。采購部馬上采取措施改進導(dǎo)致TOC成本下降,。通過調(diào)節(jié)KPI可以為降本提供正確的導(dǎo)向性。

在與其他部門降本溝通過程中,。一定要注意溝通的方法,，可以這樣溝通：降本能降下來，絕不是之前做的不好,，或者是能力不足,，是tigao目標來發(fā)現(xiàn)的流程的障礙和不足，改掉舊習(xí)慣,，來實現(xiàn)降本“,。強調(diào)要放掉過去的包袱,，要面向未來，不要算舊賬,。這樣才能保證降本不會遇到阻力,，順利推進。

5.成本節(jié)約,，要考慮相關(guān)成本和相關(guān)收入

舉個例子,，商場許多停車場是免費的。單純來看是成本中心,，不創(chuàng)造價值,，但是能簡單的取消商場停車場嗎？不能,！

如果取消停車場,，顧客沒地方停車，相關(guān)的客liuliang就會降低,，商場的綜合收入就會降低,。購買設(shè)備時候，建議要做總成本清單,，分成3塊,，

1）所有權(quán)成本（單價）-取得所有權(quán)所支付的對價。

2）取得成本：包括包裝,、運輸、相關(guān)稅費,、安裝成本,。

3）取得后成本（也就是使用成本），包括耗材,、備件,、以及能源耗用等。

一定要向供應(yīng)商拿到這三塊成本,，否則會出現(xiàn)設(shè)備買的便宜,，用的貴的情況。

例如：設(shè)備部門采購一臺能耗非常大的廢氣污染處理設(shè)備（VOC）,，進行招標比價的時候,，就不能單純的比較采購價格和安裝價格，還要把后續(xù)的維護成本和能源耗用成本都要加在一起進行比較,。

單純的采購成本在設(shè)備折舊完就不會影響利潤,，而維護和能耗成本則會一直產(chǎn)生。而有些供應(yīng)商會鉆漏洞,，報價特別低,，中標后,，發(fā)現(xiàn)維護和能耗成本特別特別高。所以在比價階段一定要把采購價格,、取得成本和使用成本加在一起比較,。

6.成本節(jié)約，要有戰(zhàn)略布局,，要考慮和供應(yīng)商之間的合作伙伴關(guān)系

成本節(jié)約成功能夠帶來更多的采購量,，能夠更好的雙贏。

舉個例子,，有1家主供應(yīng)商供應(yīng)商2家備選供應(yīng)商,，其中有一家態(tài)度不錯，有潛力,，價格低,。但是由于采購急功近利，本來這個供應(yīng)商產(chǎn)能5萬個,，結(jié)果采購給了10萬的量,，這家供應(yīng)商手忙腳亂，管理水平,，管理體系跟不上,，屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題。那么就會把一家有潛力的供應(yīng)商給作死了,。所以一定要有戰(zhàn)略布局,，有長遠的供應(yīng)商合作計劃，才能避免出現(xiàn)類似現(xiàn)象,。

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避開成本節(jié)約誤區(qū),，區(qū)分不同成本類型

除了需要做這“6要”，避免常見誤區(qū),，還要做這“4不要”

· 成本節(jié)約絕不要犧牲產(chǎn)品的核心競爭力-比如說質(zhì)量,、可靠性等

否則會影響企業(yè)的聲譽，另外,，大量的售后維修費用會沖減成本節(jié)約,。例子：材料成本通過re-Bidding，re-sourcing, 但是質(zhì)量和穩(wěn)定性沒有把握好,，造成后續(xù)一系列的售后成本的tigao,，是不可取的。

但是新供應(yīng)商過渡期是可以理解的,，但是一定要把握好度,。降低成本，犧牲質(zhì)量的例子：帕薩特防撞測試,、三星電池事件,。非核心質(zhì)量,，且不影響客戶體驗的部分，可以降低質(zhì)量要求來達到降本目的,，這個就得產(chǎn)品和技術(shù)部門去深入的調(diào)查,，去發(fā)掘。

· 企業(yè)控制成本不要一刀切

不要不分輕重,，全方位,，不加區(qū)分地進行成本控制，這樣往往達到的效果不一定就好,。就制造業(yè)而言,，簡要地將成本分為材料成本、轉(zhuǎn)換成本和銷售管理費等幾個方面,，視企業(yè)產(chǎn)品的不同,，各項費用在產(chǎn)品成本中所占比例的高低也可能存在差異。但就一般而言,，材料費用在產(chǎn)品成本中所占比例較高,，一般占到60%~80%份額，轉(zhuǎn)換成本和其他成本占份額相對較少,。企業(yè)成本控制首要的是控制成本的主要方面,，從占成本比例高的材料、人工等方面入手,。只要牢牢地控制住成本占有比例較高的幾個部分,，企業(yè)的成本節(jié)約的目標一般就很容易達成。

· 企業(yè)成本控制不是不花錢

千萬不能走極端,。企業(yè)要控制成本,，不是把成本一味的降低，成本不是利潤的減項,，而是為了獲取收益而付出的資源耗費。成本是“為達到特定目的而發(fā)生或者應(yīng)發(fā)生的價值犧牲,。企業(yè)成本控制,，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低,。但成本降低總有一個限度,，到了某一個限度后，如果不是創(chuàng)新技術(shù),、工藝,、增加或改進設(shè)備等，成本很難再降低,，管理上稍一松懈還有可能反彈,。

成本降低到一定階段后,，企業(yè)只有從創(chuàng)新入手來降低成本；從技術(shù)創(chuàng)新上來降低原料用量或?qū)ふ倚碌?、價格便宜的材料替代原有老的,、價格較高的材料；從工藝創(chuàng)新上來提升材料利用率,、降低材料的損耗量,、提升成品率；從工作流程和管理方式創(chuàng)新上來提升勞動生產(chǎn)率,、設(shè)備利用率以降低單位產(chǎn)品的人工成本與固定成本含量,；從營銷方式創(chuàng)新上來增加銷量、降低單位產(chǎn)品營銷成本,。

只有通過企業(yè)不斷創(chuàng)新,，用有效的激勵方式來激勵創(chuàng)新，從創(chuàng)新方面入手,，才是企業(yè)不斷降低成本的根本出路,。

· 不要認為成本節(jié)約是財務(wù)部的事

這種觀念是錯的，成本節(jié)約不是財務(wù)部門的事情,，而是花錢的人控制的,，誰花錢誰就是責(zé)任人。

例如,，在成本節(jié)約的大氛圍里,，采購部會主動尋找機會，檢查最小采購批量,，發(fā)現(xiàn)有些物料的最小采購批量設(shè)置不合理,。比如說半個月的最小采購10個。但是如果采購100個,，價格就會下降一半,。后來經(jīng)過評估比較增加100個帶來的額外成本以及死庫存的風(fēng)險，還是價格下降一半更劃算,，于是把最小訂購批量改為100個,，為原材料成本節(jié)約做出了直接的貢獻。